企业以什么为标杆？
在回答这个问题前，先给大家看两个案例。 案例一：某家世界500强的公司，每年会花大价钱聘请外部咨询公司做战略咨询，帮助公司判断未来，指导经营。 但有趣的是这些咨询公司给出的报告，往往都不外乎是说：你们公司很有潜力，你们公司如果采取XXX策略，明年营收可以翻一番之类。 但这些建议其实并不能真正落实到具体的经营措施上去（当然，有些咨询公司会在报告中提出一些策略，但是否采纳最终决定权在公司高层手上）。
因为作为世界级企业的负责人很清楚，一家公司能否有未来，关键不在于有没有找到好的策略，而在于是不是能有效地执行当下的策略——毕竟在商业世界里“机会主义”远比“机会”更常见。 所以他们看得很清楚，一个企业的未来取决于现在和过去的执行力，而不会将所有的希望寄托在没有实际意义的纸上方案上。因此即使咨询公司的报告说该公司要实行某个策略才能走向成功，这些领导者也不会完全采纳，而是会打五折，实施一半而已。 因为他们知道，任何策略只要认真执行，都会产生价值；但如果半途而废则必然会带来损失。所以与其冒险全权执行某一个没有把握的方案，不如退一步采用混合型的策略，即同时实施多个方案，然后根据效果来优化组合。
案例二：还是一家世界500强企业，这家公司有一个传统就是无论多小的决策都要形成文字材料，尽可能把决策理由加以说明，然后大家签字确认。尽管这样做会很麻烦很浪费时间，但是大家都非常乐意这么做，因为这样可以确保决策的质量而且避免了事后指责对方责任推脱不清。
也许有人会问，这样的做法会不会降低企业的效率，使企业陷入事务主义的泥潭而无法自拔呢？答案是否定的，因为虽然这样会让企业运作的效率变低，但是这个效率的降低是在所牺牲的可控性换来的——可控性的下降意味着风险和失误概率的降低。
从上述两个案例可以看出，优秀企业的经营往往是基于可检验、可跟踪、可反馈的评价标准，而不是凭感觉和灵感拍脑门来决定。