广电企业如何转型？
看了楼上的答案，感觉大家还是只知广电表相，不知其内里。 中国广电行业经过几十年的发展，已经形成了以电视播出机构（卫视频道）为主体、以有线网络为两翼的“N+2”格局——当然，这个“N”并非真正意义上的公共互联网。 近年来新媒体的迅猛发展和三网融合的深入推动，给传统的广电媒体带来了巨大的冲击和前所未有的挑战。面对这种局面，国家广播电视总局于2014年出台《关于推进全国有线电视网络整合发展的若干意见》，提出以省级网络公司为依托，实现全国有线电视网络的互联互通、资源共享，建设统一运营管理的国家级骨干传输网。
随后，中国广电开始行动，先后收购了中央人民广播电台和中国国际广播电台部分频道，获得全国性互联网广播许可；与电力系统共同发起成立国网英大传媒集团，并获批开展互联网新闻信息服务；与阿里巴巴、腾讯等签署战略合作协议，共同推进三网融合；组建华兴易信，进军移动通信领域……显然，这些业务的拓展，有利于广电充分发挥内容制造和优势，从而构建新的传播体系；同时也有利于实现线上线下互动，形成多元化营收模式。当然，最最重要的是可以摆脱过去单一的依赖政府拨款和广告收入的模式。 但是，这一切都还只是刚刚开始。因为广电要构建的不仅仅是新的业务体系，更需要一个新的管理体制。 试想一下，由中宣部领导（或者国务院下属其他部门牵头），国资委监管，中国移动、中国联通、中国电信、央视、各地方卫视台、各地方电视台共同参与的有线电视网络会是个什么样子？——如果这样的设想成立的话，那么现在所讨论的广电企业转型就根本不存在任何问题了！
可惜，我们面临的是现实情况——虽然国家一直在大力提倡改革，但实质性的进展一直非常缓慢。作为国有独资特大型文化企业，广电既缺乏开拓的勇气，又缺少改变自身的动力，加上内外部环境的复杂性，导致当前及今后一段时期内，广电只能继续在现有体制下寻找突破。 作为局外人，我其实是非常希望广电能够早日转变，毕竟这关系着国家的文化产业战略，也深深影响着亿万民众的精神文化生活。
1、发挥优势，加快资源整合，提高市场竞争能力
“三网融合”给广电运营商带来巨大挑战和压力，“三网融合”后电信运营商将进入广电运营商的固有宽带市场，甚至进入视频主业市场，而国家对广电运营商的管制政策又较多，在激烈的市场竞争中将处于弱势。因此，广电运营商应利用“三网融合”政策带来的机遇，发挥广电运营商的规模经济优势，在政府和行业主管部门的主导和支持下，加快广电内部资源整合，实现以资产为核心的跨区域、跨行业的资本重组，在内部业务上形成规模经济和聚集效应。
具体来说，一方面可以通过资产划转、资本注入、增加投资等手段，在集团内部加快有线广播电视网络整合，实现统一管理、统一运营、统一计费、统一服务和统一维护，尽快改变内部无序竞争和重复投资的状况，另一方面，可以通过收购、并购、入股等形式，加强内部资本资源的重组，增强资本实力和市场竞争力。通过“三网融合”后资源的整合，在内部形成以资本为核心的规模经济优势，增强集团市场竞争力，以更好地应对电信运营商的竞争冲击。
2、创新机制，加快体制转型，建立科学的法人治理结构
广电运营商应抓住“三网融合”所带来的机遇，加快体制转型，由传统事业单位模式向现代企业制度改革，建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，同时加快集团化和股份制改造的步伐。现代公司制度和股份制改造是企业市场化运行的前提和基础，对于广电运营商来说，需要从两个层面着手：一是从省级广电集团层面，推进集团化和股份制改造，引入战略投资者，建立科学的法人治理结构，建立职业经理人制度和完善的激励约束机制。同时可利用其规模经济优势和品牌效应，通过授权特许经营或全资控股的模式实现地市和县级分公司的属地化经营管理。二是对于地市和县级分公司层面，可实行集团内部授权或全资控股的管理模式，通过股份制改造的推进，实现劳动用工、薪酬分配、岗位考核等方面的市场化运行。
3、人才兴企，加大人才培养力度，增强企业创新能力
“三网融合”对广电运营商来说，是挑战，也是大发展的机遇。广电运营商从传统的公共服务型企业向全业务电信运营企业转变，需要一支掌握现代企业管理、精通电信运营管理经验的人才队伍。“三网融合”和市场竞争的加剧，势必会导致人才的竞争，因此在广电运营商推进“三网融合”的过程中，需要加强人才战略，建立人才选拔、储备和培养机制，通过内部培养与外部吸纳两条渠道，积极培养和吸纳一批懂业务、会经营、善管理的复合型人才。一方面通过内部培训和外部学习的渠道，加大技术创新和业务创新人才的培养，并建立创新激励和淘汰机制，另一方面通过市场化的渠道，对外招聘管理和技术等关键人才，为“三网融合”后广电运营商市场竞争力的培育提供有力的人力资源支撑。
