乐购在中国失败的原因？
1 战略错误，扩张过快 2004年进驻中国开始快速开店，到2006年就开了30家卖场，这个数字对于外资企业来说相当快了。但此时中国的消费市场还远没有成熟，消费者对于品牌和品质的关注远远不及今天，而且国外零售业巨头在中国初期都是折戟沉沙的，如沃尔玛、家乐福等。此时的乐购不仅扩张过快，而且选址出现较大失误（后期改进），又恰逢国内零售行业动荡之际（百佳撤出、大卖场关闭等等），从而被市场无情淘汰。
2 经营不当，人财物跟不上 作为外资零售企业，其管理经验和模式是值得肯定的，特别是早期对供应商的管理和压榨更是让其受益颇丰。但是进入中国市场后，由于其扩张过快造成人手不足，管理漏洞，加上中文沟通能力欠缺，导致服务不到位，消费者不高兴，供应商不满，最终结果可想而知了。后来虽然进行改组，加大人力物力的投入，但为时已晚。
3 盲目跟风，错失良机 多亏了乐堡啤酒的那次丑闻给乐购了一个教训，否则的话，估计现在乐购也沦落到三本四本的境地了。那一次危机让乐购意识到自身存在的问题，于是开始整改。正好那时候零售业处于动荡时期，很多企业都选择收缩或者转型，乐购趁机收购了易买得，扩大了自己的市场份额。如果能在当时好好整合资源，利用外资品牌的优势，或许能抢更多商机，可是他们却选择了固守成规，错失时机。
一是目标群体与定位脱离。乐购在进入中国市场时锁定的目标消费群体是在中国主要大、中城市中的高端客户。但是，它在中国的销售价格一直处于比较高的价位，与它在其他国家较低价格和较高质量的商品相比没有显示出明显的价格竞争优势。加上家乐福、沃尔玛等品牌的强势进入，乐购定位的高端客户在利益权衡之后选择了竞争对手，而锁定的目标消费者群--高端消费者群又无法迅速转变消费对象，导致它最初定位的目标客户群的缺失。
二是管理理念的西方特色难以融合中国文化。“大一统”的管理模式与中国的地域文化差异形成冲突。乐购从上到下的管理基本上都是外籍人士，中国籍的员工基本只负责具体事物的处理。在采购、商品定价以及销售策略上，也大多由外籍经理全权负责。对于刚刚进入中国的乐购来说，采取这种形式的管理，短时间内还无法形成一套系统的、符合国情的运作机制，使其在市场初期便处于不利地位。加之中国幅员辽阔，地区之间存在极大差异，尤其是南方与北方在人文、地理、消费等方面都有很大的差异性，这就导致其对地方市场的管理出现失控或缺位，从而造成了乐购在中国的“不接地气”。还有，乐购对于中国文化没有深入研究，导致一些文化差异使其很难在中国本土化。比如在一些品牌和广告语的使用上与中国传统习惯有所冲突，还有一些购物习惯与中国消费者的生活习惯有冲突。
三是营销、零售策略偏离中国消费方式。乐购的零售业态组合过于单一，以大型的购物超市为主，很少在同一个城市实行多种业态组合。同时，它的网点分布也不均，多在同一个地区扎堆，而在中国这样的新兴市场，为了争夺有限的客源，相互之间的竞争是不可避免的。从2008年开始的金融危机，给中国零售业带来了前所未有的冲击，很多企业开始收缩卖场规模。而此时的乐购仍然坚持按照原计划每年开设10家新店，这也背离了中国“审时度势，因地制宜”的管理文化。另外，它的价格定位、购物环境、经营商品的种类、导购服务以及购物小票等都与中国主流消费方式存在偏差，这与中国消费者多年养成的消费习惯不符。比如，乐购的购物环境布置得并不温馨，价格也没有可比性优势，商品种类也较少，导购服务和购物小票也与消费者心理习惯不符。
综上所述，外资零售品牌在中国的“落寞”在所难免。随着国内零售业的快速发展和日益成熟，这种品牌“落寞”现象会越来越多。
