1、并购前对目标企业的估值出现严重偏差，过高估计了被并购方资产的价值；
2、并购决策缺乏统筹规划，盲目抢筹码，没有做好后续的管理整合安排和风险控制预案；
3、在并购谈判中过分依赖某一方力量，缺乏整体布局，导致关键条款被人抓住把柄，从而在以后的合作中处在被动局面；
4、交易结构设计有问题或者未能及时完善交易结构，导致税务等潜在风险增大，甚至发生涉税事故；
5、交易完成后未能按照之前的规划迅速推进各项业务的整合与融合，形成协同效应，反而各自为战，互相推委责任；
6、管理层缺乏足够的行业经验，不熟悉业务流程的优化空间和业务整合的路径；
7、财务、人力资源等各职能部门的统筹协调不足，信息沟通不畅，未能提供全方位的支持；
8、并购后的业务整合和预期存在较大差异，导致管理团队的压力和负面情绪积聚。
闻曼淇优质答主并购失败可能的原因有很多，企业可以自己去总结或者可以自己委托专门的中介机构去评价和总结，总之要从各个角度去考量和分析。通常来说，并购失败主要从以下几个角度分析：
1、 产业或行业等宏观层面：由于并购后双方无法形成产业或行业上的协同效应，甚至出现了恶化的倾向。通常来说，并购的协同性是我们经常说的一个词，我们称之为“1+1>2”的效应，要么就是“1+1<2”这样并购交易就是失败的。
2、 战略层面上：主要是指双方公司战略方向不一致，可能并购的初衷和实际得到的不符或者与当初的差距太大，甚至影响了公司的正常发展等。
3、 集团管控层面：我们经常说文化冲突是并购失败的主要原因，是排在第一位的，这个我们也经常在媒体上看到。除了文化冲突（指双方的文化在融合过程中存在差异或者很大）以外，还有业务模式的冲突、集团管理模式冲突和制度冲突等各个方面导致管控失败从而影响了并购项目。这主要是从母子公司的管控关系来说的，如果管控关系不顺或者无法顺过来，也可能导致项目的失败。除此之外，还有激励约束机制或者人力资源体系、财务及内部审计体系等没有做好，都有可能导致集团管控上出问题。例如：有的公司收购了以后，总部和子公司互相争资源、争客户（销售渠道和结算渠道是关键），最后两败俱伤，或者总部被拖垮。
4、 组织能力层面：主要是指核心竞争力、品牌、技术、渠道及网络等，这些是属于公司真正无形的核心资产，是其核心竞争力的组成部分。如果在并购过程中，这些没有能够给公司带来直接或潜在收益，或者反而丢失了并购对象本来具有竞争力的核心能力。
以上四点主要从PE角度来说。如果从公司管理角度来说，一般还会提到并购支付的溢价（或对价）过高，从而吞噬了净利润，导致投资收益不达预期等。当然，这与投资的初衷也是不一致的。
