沃尔玛中国失败的原因？
我在山姆会员店、沃尔玛门店，京东超市和天猫超市都有过采购或运营工作经验，现在自己也有个超市，所以对此问题有点看法。 首先我们得明白什么叫做成功，什么叫做失败。如果单从商业角度来讲，盈利就是成功，亏损当然就是失败了。但是当我们讨论一个企业时，不能单单看其表面（利润），还要看其背后（社会责任，行业影响等）。这时候我们就需要重新定义成功了。 一个企业的出现是有其时代需求的。例如70年代美日竞争，通用汽车需要加强内部成本控制，提高效率来应对丰田的挑战而创造了雪铁龙，后来有了欧宝和DS；90年代的诺基亚为了抢夺手机市场，推出了Nokia 6110，Nokia 8800，Nokia Eseries等高端系列抢占市场，后来才有苹果的iPhone和三星的Galaxy S。这些企业当时都是领先行业的，是成功的。 当一个企业做出超越同级的产品时（无论是价格还是性能或者体验），我们称之为领先。当一个企业能持续保持某种程度的领先，我们称之为优势。优势是顾客选择你的理由之一，也是竞争对手最难模仿的地方。当你失去这个领先时，就是你开始走向失败的时候。
回到问题本身，沃尔玛在20年前进入中国时，它是以一个零售巨人的姿态出现的，它带着它的物流系统，低成本供应链和低价策略而来。它想在中国复制它在美国的成功经验。但中国的消费市场比它想象的要复杂得多。第一，它不是第一个来的；第二，不是唯一的一个全渠道经营的。所以一开始它并没有占据太多的市场份额。
然后它就遇到了麻烦。它遇到的中国问题远比想象的多：政策，人文，消费习惯等等。这些问题都不是沃尔玛可以决定的，也不是京东，天猫，苏宁易购所决定的。他们都是受大环境的影响。 而山姆会员店是一个完全不一样的企业。他是沃尔玛旗下专门为VIP客户打造的商城。一入商场，电梯直接送至三楼。购物体验非常好。商品品种也极多，但相对而言，单品数量都不算很多。品质不错，价格也略贵。
沃尔玛的便宜是靠规模来实现的，山姆的昂贵是靠精细化经营实现的。两个业态一个靠规模打败对手，一个靠质量赢得认可。但是他们都有一个共同的敌人——电商。 现在山姆和沃尔玛都在线上开通了商城，拓展电商业务。但线上和线下是完全不同的游戏规则。山姆想要做到像沃尔玛一样大规模，是不太可能了。因为物流系统和供应链是相互依存的。如果开辟新战场，势必导致一个或多个战场丢失一部分份额。这对任何一个企业来说，都算是比较困难的决定。