企业常青还是企业长青？
“企业常青”和“企业长青”其实是一个问题，两种说法而已。 “常青树”这个词很形象，它让我们联想到生活中那些长寿的植物、长青的树木，我们人类也常常用“常青”来形容一些人生百年、健康长寿的人。将“常青”用在企业经营上，自然也是一种褒义。而“长青”则没有这种形象之义，比较中性。所以，我觉得从语境来看的话，使用“常青”比“长青”更符合我们的语法习惯；如果一定要说“长青”，似乎也是表达一种希望企业健康长寿的美好心愿（毕竟谁不希望自己的公司永远存在呢）。 那么接下来我们就可以讨论一下“常青”和“长青”的区别到底是什么了。在我看来，两者的区别主要在语境中隐含的主体的不同——如果说“青”是绿色植物生长茂盛的状态，那“常”“长”是否就是绿色植物本身了呢？答案当然是否定的。因为植物只是“常”“长”发生的客体。作为主体的人才是关键。
当我们说一棵树“常春”的时候，我们可以理解为是人（尤其是怀春之人）与树的交流过程中，由于人的缘故使得树亦“常春”——人给树提供了水和土壤等生存要素，人为树的长成和茂盛提供了条件。也就是说，人是使树“常青”的关键因素。当说一个企业“长青”时，同样我们也可以理解为是人（特别是领导者）和企业之间的互动成就了企业的长青——领导者的认知、决策和行为是企业成功的关键。所以说，“常青”和“长青”虽然都是比喻，但所描述的对象还是有细微的差别，而且这种差别恰恰体现了管理的真谛——“管理就是协调人与组织的互动过程”。
企业常青和企业长青看似一样，但本质不同。企业长青是不倒，而企业常青是不死，并不代表长青。企业不死，才能常青！
企业成长过程中，常出现经营业绩“达摩克利斯之剑”，悬之于企业的头上，使企业随时都会遭受不幸。这个“达摩克利斯之剑”就是指那些企业认为已经完成，可以不再继续完成，或者认为已经做到位，就可以不再做到位，或者认为已经在做了，就可以不继续做下去的工作和事项。比如：企业制度管理、企业文化管理、经营管理团队、技术储备、资金储备。这些工作和事项都极易陷入管理困境和误区，进而出现经营业绩的拐点。
因此，企业要成为常青之树，就必须打破“达摩克利斯之剑”这个困境和误区。企业的组织管理和业务经营都有必须不断继续往前发展的事项。因为企业经营管理团队、制度管理、文化建设等，就像一颗树木的根部和地下部分那样，需要不断地培育和扩展。否则，上面的部分就会缺乏养分和支撑。
企业要成为常青之树还必须做好以下的管理：
（一）要像树木的地下部分吸收养分并把养分输送到树木地上部分一样。企业高层管理者要不断为企业的经营管理团队提供知识与能力支持，并不断吸收他们经营管理实践中的经验与智慧，从而使企业经营管理团队的知识、能力与素质始终处在不断更新之中，使这个团队能够跟上企业前进的步伐并真正地成为企业利益的代表者而成为真正意义上的职业经理人。
（二）在制度管理方面，既要重视制度的刚性，也要重视制度的柔性。制度的刚性强调的是制度的严肃性、强制性与不可违反性；制度的柔性强调的是制度在具体实施过程中的可行性和可调节性。制度管理像树木的根须那样，既要深扎，也要广伸，既要适应地下深处泥土的情况，也要适应地面以上营养供给与枝干成长的情况。制度既要保证企业组织肌体在有外力侵犯时不受侵犯和损伤，也要保证这个肌体能顺畅地得到营养供给。制度的柔性就是指对制度在具体实施过程中的可操作性保持与调整。制度必须在实施中完善，在完善中实施。如果过于要求制度的刚性，过于强调制度的严肃性和强制性，在实施过程中的可行性和具体实施中的可操作性差，这项制度就会流于形式。比如，许多大型企业的薪酬制度，企业明确规定一线员工的薪酬与企业业绩挂钩，业绩好时薪酬增加，业绩差时薪酬下降，但是一线员工的薪酬常年不低也不高，没有大的变化。这就是制度缺乏柔性。制度的弹性不足，也就失去了实施意义。
（三）在文化建设方面，一方面要重视文化的价值取向，另一方面要重视文化的价值实现。企业文化像树木的地基那样，既要深厚坚实，又要充满活力。要使企业获得持续发展并真正成为常青之树和参天之木，就必须使企业由原来的“家族式经营”转到“职业经理人经营”上去，使企业团队的利益与企业利益融为一体。在这方面，不仅需要制度保障，更需要文化激励。文化激励是使团队利益与企业利益融为一体的“粘合剂”。“粘合剂”的强度如何，取决于文化环境的营造、文化价值取向的引导和文化实施绩效的考核与激励。企业制度是文化激励的制度保障，制度的刚性和柔性、制度的强制性和可调节性，都是为了实现文化激励的价值取向和文化激励的价值实现。
因此，企业要成为常青之树，就必须重视企业经营管理团队、制度管理、文化建设等处于企业地下部分的工作和事项，并把它们作为与企业外部市场营销同样的重要程度的工作来做；就必须做好与地下部分的工作和事项有关的团队支撑、制度保障、文化激励，使企业具备使“枝繁叶茂”所必需的“根粗杆壮”，“根深叶茂”和“叶茂根深”。
